Cada vez que el teléfono suena es una queja, otro incendio que apagar, otra cosa con la que debes lidiar.
Ya ha hablado con su equipo y les ha dicho una y otra vez que es mejor que solucionen los problemas de calidad y, por el amor de Dios, que alguien verifique que la cantidad de artículos que está enviando sea la correcta. Todos deben esforzarse más y hacerlo, eventualmente las llamas se apagarán. La única pregunta es, ¿con toda su lucha contra incendios y la necesidad de hacer cosas, ha encontrado una manera de apagarlas?
En mi tiempo libre me encanta la lectura, me encanta salir a espacios abiertos y capturar el paisaje, y si es con toda mi familia mejor. En una oportunidad, con mi esposa en un jardin botánico nos sentamos en frente a un maceta de flores y ella dijo: Capturemos al menos 15 cosas diferentes de las flores, desde aquí sin movernos. En los primeros 5 minutos capturé las cosas obvias, luego se hizo más difícil. Tenía que detenerme y mirar. Tuve que pensar en lo que estaba tratando de hacer, para decidir en que forma ver. Pasaron 10 minutos y todavía no miraba nada más. Mi esposa me dijo con su voz de Sensei, estás mirando, pero no viendo cosas. Baja la mirada y deja de pensar como un ingeniero y piensa en la persona que disfruta mirando las flores, ¿qué es lo que lo deleita? ¿Qué es lo que hace que las vea con pasión? Cuando estés pensando así, solo entonces levanta la mirada y enfócate.
Al final no logre ver 15 cosas distintas, solo 10, y descarte lo que había visto en los primeros 5 minutos cuando solo estaba usando el enfoque anterior.
¿Cómo se aplica esto a su organización y su situación?
Es hora de que te des cuenta de que el mismo pensamiento que te trajo aquí no te llevará a ningún otro lugar que no sea dónde estás, es hora de cambiar. Para hacer eso, primero debes detenerte y pensar antes de apresurarte y tratar de encontrar una solución.
Hay una obsesión por hacer las cosas, debes hacer las cosas rápido, no esperes solo hazlo. Es comprensible, las llamas están calentado más allá de tus pies. El problema es que correr de un lado a otro no ayuda realmente, no se está tomando el tiempo para ver hacia dónde se dirige el fuego. Ayudemos a los líderes a detenerse y quedarse quietos. Conseguir que miren realmente a la organización y vean lo que realmente está sucediendo, donde el primer paso debe darse. Con el fin de mejorar un poco la producción de una línea, convencí al encargado de planta de una empresa que se pusiera de pie, fuera al Genba (lugar donde ocurren las cosas) y solo mirara la línea, para que pensara en ella desde el punto de vista del cliente. ¿Lo quiere rápido o lo quiere bien? Si se hace bien, ¿se puede hacer gradualmente más rápido? Una de las cosas que el encargado vio mientras estaba estático observando fue que un operador, a quien habían elogiado por ser muy rápido, estaba retrabajando el 40% de lo que hacían. Como estaba haciendo su propio trabajo, estaba oculto. Eso ralentizó drásticamente la línea y no se detectaron todos los defectos.
Cuando le pregunté al operador sobre lo que encontraron desafiante para mejorar, dijo que la presión para obtener números los estaba haciendo apresurarse. No siempre tenían las herramientas adecuadas, pero tenía que seguir adelante porque todo era deprisa. Cuando le pregunté qué necesitaba (ahora se han convertido en un cliente interno), dio una lista de cinco cosas simples que se podían hacer de inmediato y que marcarían la diferencia. Para cuando se implementó la tercera recomendación de esa lista (el mismo día), también se habían recibido comentarios de otros con más sugerencias.
Al permitir que otros se involucraran, se podían ver cosas que nosotros no vemos directamente, conocido como ceguera de taller. Además, se podían detectar problemas de los que se tenía conocimiento pero que antes no se les permitía solucionar. Ahora, libres para hacerlo, y con facultad, estaban trabajando juntos para ayudarse a solucionar esos problemas y entrenándose mutuamente.
Al involucrar y comprometer a otros en este nuevo enfoque, se observó que el compromiso aumentaba con el tiempo. Observarlos y alentarlos con sus ideas, dejarlos probar cosas y luego preguntarles cuál sería su próximo paso si no funciona, fue un gran cambio para este líder. Su trabajo ahora era seguir alimentando la pasión de este increíble equipo que habían creado y que no solo estaban apagando los incendios, sino que estaban prediciendo dónde aparecerían con anticipación y resolviendo el problema antes de que aparezca.
Se habla mucho de que la gente se resiste al cambio. No creo que eso sea cierto; creo que se resisten a que se les imponga un cambio, de no tener participación en ello, de verse obligados a hacer cosas que saben que no funcionarán. O se resisten a perder el control.
Sin embargo, las personas que tienden a ser las mayores barreras para el cambio son las que ocupan puestos más altos. Aquellos que desarrollaron o implementaron el pensamiento o enfoque que los llevaron a este precipicio en primer lugar. Para muchos, tener que admitir que necesitan cambiar y adoptar un enfoque diferente, que su enfoque no fue el correcto, es difícil. Ceder el control es aún más difícil, lento y desafiante.
Sin embargo, hacer que los líderes cedan el control y hagan que otros se involucren en la búsqueda de soluciones, admitiendo que no saben, es la única manera de hacerlo realidad y vale la pena intentarlo. Es por eso que dedico parte de mi tiempo a los equipos de liderazgo para que se unan y se alineen, con la invitación permanente hacia otros para que se unan e involucren. No es fácil, pero es la mejor manera de cambiar las cosas y apagar esos incendios.
Cuando hablamos de liderazgo Lean, el enfoque está en ayudar a otros a desarrollarse. Se trata de despejar las barreras y escuchar a la gente practicando el Genchi Genbutsu yendo a la fuente para identificar defectos y tomar las decisiones correctas). Pedirles que se involucren y ayudarles a retroceder y pensar realmente antes de apresurarse a llegar a una conclusión superficial.
Hay una razón por la que se llama al TPS (Toyota Production System) el Sistema de Personas Pensantes (Thinking People System). Adoptar un enfoque Lean para su negocio es más que simplemente elegir un conjunto de herramientas, se trata de cambiar su forma de pensar y cómo piensan los que le rodean. Se trata de retroceder, solo un poco, y tomarse la cantidad de tiempo adecuada para comprender verdaderamente la causa raíz del problema. Solo cuando lo haga, podrá detener la guerra contra incendios y comenzar a aprender una nueva forma de trabajar en un entorno Lean.