Los Obetives and Key Results (OKR), cuando se realizan con el enfoque adecuado, están diseñados para crear un aprendizaje organizacional más rápido. Hay al menos tres formas de aprender, lo que llamaré instrucción, acción y reflexión (consustanciado con el ciclo de aprendizaje que en Disce impulso, observa, aprende, actúa). Los tres son importantes, pero el más importante es el menos practicado: la reflexión.

La instrucción es el patrón mental cuando pensamos en enseñar. Los líderes organizacionales contratan a alguna persona externa para dar una charla o una serie de charlas sobre un tema. Buscan conferencias en línea. ¡O compran un libro sobre el tema! La instrucción es cuando alguien se para frente a usted y le habla, y aunque eso tiene sus usos, la instrucción es el enfoque más débil de la educación con diferencia.

El segundo enfoque educativo es la acción, aprender haciendo. Es posible que esté familiarizado con este estilo de la escuela cuando los maestros nos dieron proyectos y ensayos. La acción es intrínsecamente poderosa, ya que le permite crear una relación personal con el conocimiento y aprender habilidades prácticas. Las habilidades que obtiene del aprendizaje mediante la acción son más profundas y permanecen con usted por más tiempo que el conocimiento que obtiene de la instrucción.

Casi todo el mundo descuida la última parte del aprendizaje, la reflexión. Para aprender de la experiencia, es necesario reflexionar sobre lo que ha sucedido y lo que significa. En educación, esto toma la forma de redactar ensayos, preguntas y respuestas y discusiones (y más, si tienes un buen maestro).

La filosofía Lean integra el aprendizaje de forma intrínseca. Usted construye hipótesis que luego puede probar y reflexionar nuevamente para aprender de manera acelerada. Si esta en la fase ejecución de su estrategia Hoshin, apalancado en sus OKR, con las cadencias correspondientes, aprovecha el mismo tipo de reflexión. La reflexión se centra y guía el aprendizaje práctico a través de la acción y califica el esfuerzo que ha realizado. La calificación se trata del valor de mantener conversaciones honestas mientras revisa: “¿Por qué no hicimos esto? ¿Por qué lo hicimos? ¿Qué aprendimos? ¿Dónde estamos metiendo obstáculos? ¿Dónde estamos creciendo? «

Aquellos que no se detienen para aprender de sus errores están condenados a repetirlos.

Cuando trabajo con clientes, dirijo equipos en la creación de normas de estatuto de equipo Lean que todos se comprometen a cumplir. La norma puede y debe evolucionar a medida que el equipo reflexiona sobre el trabajo del trimestre durante la reunión de reflexión más grande de OKR. Es fundamental que lo construya el propio equipo, no lo transmita la dirección. El acto de hacer uno revela posibles conflictos en las expectativas y enseña a un equipo a comprender los puntos de vista de los demás.

Una vez que haya reunido a todos, pídales que hablen sobre las perspectivas de los equipos exitosos en los que han estado. ¿Qué funcionó? ¿Qué no? Luego preguntas sobre los peores equipos en los que han estado. A partir de esos puntos de partida, construyes reglas de convivencia y negociación. ¿Cómo queremos trabajar en equipo? ¿Vamos a hablar a través de Slack? ¿En las reuniones de pie? ¿Tomamos notas o tenemos agendas? ¿Qué pasa cuando alguien hace algo fuera de lugar? El objetivo de este ejercicio no es solo el producto final, el objetivo es permitir que las personas hablen, se sientan incómodas, debatan, tengan una conversación. Al hacer acuerdos juntos a partir de esas difíciles conversaciones, toda la dinámica en el trabajo cambia. En lugar de que la gente camine con resentimiento después de que algo sale mal, creamos una oportunidad para que todo salga bien. También se llegan a acuerdos en lo que sucederá cuando no suceda.

Tómese el tiempo para establecer reglas básicas y entablar relaciones personales. Hará que sus reuniones de OKR sean más honestas y efectivas. Y eso acelerará todos los demás resultados que tenga.

No todo el aprendizaje se trata de clientes y productos. A veces aprendes a aprender. A veces, los equipos prueban formas de trabajar juntos y aprenden qué ayuda y qué no ayuda a la empresa a avanzar.

La cadencia OKR manifiesta nuevos conocimientos a través de la conciencia, la experimentación, la conversación y la reflexión. Cuando vivimos esa cadencia, aprendemos y aplicamos ese aprendizaje. Nos mostramos y pensamos, y actuamos ese pensamiento para aprender a un nivel aún más profundo. A través de la acción y la reflexión, construimos un conocimiento significativo, práctico y profundo del mercado.

Los OKR también ayudan a adaptarse. Nadie comprende realmente lo que vendrá mañana. Los OKR le permiten navegar por el mundo cambiante con confianza sobre la marcha. Este proceso aprovecha una de las fuerzas más poderosas de la historia: la capacidad de los seres humanos para aprender. Genera conocimiento, lo mantiene ágil y le permite adaptarse a casi cualquier cosa.